未来已来，只是分布的不均匀

我们渴求的解决方案，其实就在身边，需要的是思考和洞察

人的本质是一切社会关系的总和，没有谁是一个孤立的个体。企业是社会价值网络的一个节点，无论个人还是企业都生活在一个网里。

真正决定企业未来发展方向的，是市场价值网而不是管理者；真正主导企业发展进程的，是机构以外的力量而不是内部的管理者，管理者只是一个象征性的角色。

企业管理者的使命是识别出自己赖以生存的价值网，建立一个组织与这个价值网进行资源对接。一个好组织的每一个部门，都是为了与社会价值网的某一个分支对接而设计的。一个失败的组织结构，则是按照管理者自己的需求设置的。
很多没落的企业，在自身依附的价值网上依然是优秀的，只是它所在的价值网已经过时了。搭载在新的价值网络上的企业，更容易实现自己的颠覆性创新。一个人是自己社会关系的总和，社会关系可以哺育塑造你，但也会锁定、限制束缚你。
一个企业成就于不同部门之间的协作和它依附的价值网络，它赖以存在的价值网也会锁死这家企业。40年代UNIVAC被研制出来，这台通用计算机是专为科研工作而设计的，对企业级商业市场毫无兴趣。在50年代，UNIVAC市场调研报告预判，到了2000年电脑的销售量将达到1000台。UNIVAC的价值网就是为顶级科研服务，这个预判是基于自身实际情况的合理推断，他没有错。
IBM也在为科研单位设计计算机，但它同时积极拥抱企业对计算机的强烈需求。它用的也是UNIVAC的技术，只是为会计工作做了更多的优化，所以IBM公司叫国际商业机器公司。
10年以后，UNIVAC仍然拥有当时最先进的计算机，但IBM几乎占领整个计算机市场。UNIVAC的价值网在科研领域，IBM的价值网在商业企业。
曾经有人断言：任何公司向IBM已经占据的领先地位直接发起挑战，都无望斩获成功。然而PC出现了，苹果电脑诞生了、联想诞生了。
在联想电脑打败IBM、惠普、康柏占领中国市场的时候，乔布斯刚刚返回苹果。2004年，联想收购了IBM的PC业务，曾经是神一般的存在，PC行业皇冠上的明珠ThinkPad也被联想摘下了。
2004年杨元庆做到这些的时候他只有40岁，40岁的雷军刚刚创办了小米。但随后的十几年，他一直被牢牢地锁死在PC这张价值网之中，错过了移动互联网。
大家都说雷军是劳模，积极勤奋，杨元庆的勤奋并不逊色于雷军。想当年联想蛇吞象，整合高贵傲慢的IBM。杨元庆在两年时间里，持续两个星期飞三个州，睡觉都在飞机上，下了飞机就开会。熟练掌握英语，直接用英语管理IBM分布在全世界的经理人。问题是，价值网的力量就是这么强大，即使像杨元庆这样超级优秀的人都难以挣脱。

在一张价值网里，至少有三个角色，客户、对手、投资人。这三个核心力量加上千丝万缕的牵制，牢牢地捆住一个大企业。

IBM的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型机，它因为服务客户而错过了另外一个大的增长。IBM没有认真布局小型机，是由它背后的价值网络、顾客决定的。
企业首先考虑的是生存问题，必须获取足够的资源，而资源是由顾客提供的。顾客是企业最重要的资产，但也是最主要的创新盲区。
一个企业的资源分配并不是管理者定义的，它要受到价值网络中客户需求和对手挤压的双重胁迫。有技术、有人才只是基本条件，能不能做一件事还需要考虑更多的东西。
生物学上会强调共同进化，两个企业之间与其说相互竞争，还不如说是与竞争对手构成一张网。互相作为参照物，谁也离不开谁，眼里只有竞争对手。要时刻提醒自己，不要被思维遮蔽，真正遮挡视野的不是客户，而是自己的竞争对手。想要放下贪婪、愤怒，在很多时候需要靠智慧。
资本所要求的增长是一个魔咒，股市是一个很丑陋的游戏。增长是里面最大的魔咒，所有的企业都丧失在里面。只有10%的企业能够维持良好的增长势头，只有2%的企业长期超过市场绩效。在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。而小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。
大公司良好的管理，往往是长久保持行业领先地位最大的障碍所在。所谓的管理良好，在本质上就是与现有价值网紧密对接。

快速响应现有客户需求、紧盯对手、满足投资人，所有的弦蹦得紧紧的，公司运行流畅不拖沓，没有冗余和浪费，这就是完美的管理。

公司所有的流程都为了高效服务现有价值网而设计，长此以往就形成了组织心智。一个组织的心智模式一旦确立就很难更改，就像基因一样，虽然看不见摸不着，但它决定着整个组织的思考方式。
一个新崛起、新展开的价值网，是一个新的增量市场，代表着一张新的价值网。传统老企业受制于自己的组织心智模式，它没有办法与你展开充分竞争，这就是创业者的机会所在。
诺基亚对手机的定位是通信产品，iPhone对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。看上去一样的产品，却代表着完全不同的两张价值网。曾经的霸主在演化过程中注定会遇到非连续，非连续就是整个社会在发展，社会整体能力在升级，新的需求被释放，催生新的价值网。
传统企业依然可以存活在自己的价值网之内，在新的价值网中，它却是边缘企业。新崛起的价值网，就是新大陆。
颠覆式创新的重要标准就是要看是否开启了一张新的价值网，是否找到了新大陆。颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会。
用户价值=新体验-旧体验-用户迁移成本。存量市场的打法就是拼体量，创业公司的机会在于创新，去增量市场。

未来已来，只是分布的不均匀。我们渴求的解决方案，其实就在身边，需要的是思考和洞察。

新产品必须包含新要素，有些是产品本身的升级，有些是把社会升级的新能力纳入企业，看上去依然在提供原来的服务，而自身的商业运作机理已经完全不同，已经变成一个新物种。

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